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做了十年推廣,花過數億預算,我總結了5個流量增長底層思維

姚金剛
2019-05-22
從商業角度來看,如果流量不能服務于商業那就是耍流氓。
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本文整理自鳥哥筆記線下公開課“流量攻堅戰”-北京站嘉賓姚金剛老師現場分享。

分享人:姚金剛

獵河科技創始人,多年互聯網營銷實戰管理經驗,曾任中赫集團、好未來集團網校營銷負責人,著有書籍《網絡整合營銷》、《電商運營之道》等營銷書籍。

大家下午好,今天下午跟大家分享關于流量增長的五個重要思維的話題。

一是紅利思維,二是聚焦思維,三是系統思維,四是口碑思維,五是極致思維,我會分享一下我們過去做的關于這五點的事情,我們的一些理論,我們的一些思考,還有一些故事,希望能夠對大家有所幫助。

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流量的本質是什么

我們認為,流量是一切商業的源泉,所以從商業角度來看,如果流量不能服務于商業那就是耍流氓。

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紅利思維

我們的團隊要保證我們有20%的精力去思考和探索流量紅利。有兩個層面,一個是渠道的紅利,一個是模式的紅利。前面幾位嘉賓也分享很多關于渠道紅利方面的案例和故事,我不再贅述。

簡單說下結論,在PC互聯網時代,我們的渠道紅利可能就是5-10年,但是在互聯網時代可能就是3-5年,甚至更短,比如抖音。

例如朋友圈廣告, 2016年、2017年微信朋友圈開始商業化的時候,大家開始投放廣告,朋友圈投個1000萬,成本非常低,是一個非常好的渠道,但是到了2018年的時候成本就一下子上升了,是因為剛開始大家投放的效果都非常好,所以大家都往這里積極的投放,去砸廣告,導致這個渠道的紅利消失。

抖音就更狠,基本上2018年4月份開始商業化廣告,開始一個月就還好,但各家廣告主迅速跟進,4月據稱抖音日收入達3200萬元,速度非???,因為各家企業的壓力也非常大,都不想錯過一個渠道的紅利。

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我再講一講模式的紅利,比如2016、2017年的時候開始有一些機構開始用5塊錢或者10塊錢的低價課程來做招生,發現這個模式效果非常好,課程價格降低后客戶的體驗門檻大大降低,雖然價格降低,但是服務體驗與幾百塊的正價課程還是一直,客戶的體驗非常好,這個模式的創新上就產生了紅利。

因為這個模式的效果非常好,很多機構都開始學,在2018、2019年的時候出現了大量的這樣的招生模式,于是模式紅利消失。

模式紅利的周期會長一點,因為它的競爭對手跟進的速度的會相對慢一點,對于快速奔跑過程中的公司,有時候通過模式創新拿到市場紅利,就很有希望領先對手一兩年,這一兩年就能拉開不小的差距。

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關于流量紅利周期的思考,可以參考這個圖的趨勢,未來流量紅利層面,渠道紅利的生命周期會越來越短。

然后給大家分享下我們對紅利的思考。

首先我們認為是在任何時候都有紅利,比如說我們現在做的ASO的,剛才老師也分享了安卓其實還是存在很多紅利的,但是渠道紅利的周期越來越短,因為當我們的消息放出來之后大家都一定會積極參與測試,直到效果不好為止;

另外,從我們團隊的角度,一方面我們要花更多的時間思考和探索渠道紅利,另一方面是我們要花更多的時間去思考模式紅利,它的生命周期會更長。

最后,我們認為從這么多年的經驗來看,真正的長期紅利是團隊快速增長的能力,它能適應快速變化節奏、行業變化節奏,這是我們認為屬于我們自己的一個長期紅利,能不斷擁抱變化,并且能夠不斷的發現紅利機會。

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聚焦思維

再小的渠道,要去運營好它,其實我們消耗的精力是一樣的,在不同的階段,我們聚焦的渠道也會不一樣。

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以我為例,最開始2014年的時候,我們會聚焦搜索引擎的推廣,那時候搜索引擎的流量能滿足我們的招生需求。

 到了2016年的時候,我們做ASO和一些APP的推廣,對渠道形成進一步的補充。

到2017年的時候,這些渠道的天花板又進一步制約了我們的目標達成,于是我們又進一步拓展天花板更高的信息流渠道。

但即便到了2018年,我們聚焦的渠道也是在行業里面最少的,這和我們的聚焦思維有關,我們聚焦通過最優質的渠道,多次影響我們的潛在用戶,最終達到的效果也會很好。

不同的階段所關注的焦點不一樣,我們盡量聚焦到有把握、我們有能力做到的事情,這是我們的邏輯。

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系統思維

系統思維就是我們能否構建一個屬于我們自己的增長系統,如何構建一個屬于自己的流量增長系統。

這是我們自己的案例,這是流量增長模型,它是基于我們自己對自己的機構或者是對自己品牌的一個理解。

我們能否和我們這個團隊,或者說和我們公司所有的人來搭建一個屬于我們的平臺,或者設計一個屬于我們自己公司、這個團隊的東西。

我們講流量運營,不只是要拓寬渠道,更重要的是提高市場化,怎么去做好裂變。這個模型其實更多的是從我們一個組織一個團隊來看,它能夠提供一個比較完整的系統能力、構建能力。每個公司不太一樣,大家大概看一下邏輯就行了。

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我們接下來做的事情就是打造屬于自己的增長系統,什么叫做增長系統?

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就是我們做的所有事情都是圍繞我們企業的增長去做的。

在一個相對成熟的環境下,一般來講我們可以做一個增長項目組,而且是雙向匯報制,在整個漏斗模型下,都有相應的責任人, 每個角色其實是相對獨立的,這種組織結構,從這幾年開始慢慢有一種趨勢,它既是向它原有的部門匯報,同時也向增長項目組匯報,所以這個叫雙向匯報制。

接下來要構建一個屬于我們這個團隊,屬于我們這個組織的完整的指標運營體系。

比如說我們前面講的各種模型,我們一般的曝光點擊,做轉化率,我們參與的十幾個指標,從注冊到購買有多少個指標, 形成一個非常完整的投放模型。

如果說我們把這個指標拆的很細之后,我們接下來做的事情就是高效迭代,我們前面講的都是戰略本身,本身就是為了達到這個目的,我們就看中間的效率,比如說投放的效率,比如迭代的效率,比如預警的效率等等,這些都是拼的團隊執行力,很多小的問題其實對專業能力要求并不高,核心還是及時發現及時迭代。

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口碑思維

核心還是裂變,打造屬于我們的裂變系統,今天我做的這個分享更多的是思維層面的東西,因為其實很多方法層面的東西,剛才嘉賓也講了,有很多。

很多企業尤其是互聯網公司,我們需要去看一下這三個機制,一是常規分享機制,比如說海報打卡、個性化報告,像學習、教育行業里面做這個事情會多一些,每個用戶所需要的東西是不一樣的,然后我們可以基于每個用戶的數據,去進行常規的分銷機制,包括轉介紹機制,邀請機制。

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再接下來就是常規活動機制,就是公開課和交流會?;褂幸桓齬鄣?,尤其是對于銷售團隊,我們在做銷售的時候有一句話,服務即營銷,信任即增長。對于價值觀的培養還是非常重要的,所以我們就總結了這句話,我們做好服務了,營銷就好了,客戶信任我們了,我們自然就增長了。

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復利思維

愛因斯坦說“復利是世界第八大奇?!?,復利這個思維是非常有價值的,對于我們來說。

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這里有個案例。

有兩個品牌,屬于高度同質化的競品,目標用戶、提供的服務等基本一致,前端的獲客成本也一樣,但是品牌一和品牌二有一個數據差別很大,就是復購率,品牌以的復購率是80%,品牌二的復購率是70%,大家可能感覺這兩者的復購率差別并不大,但實際上一個用戶的LTV,品牌一就會比品牌二多出49%,這10%的復購率的差異,這是經常出現的一個指標。

這意味著什么?意味著在同樣的情況下,品牌一可以用高出品牌二近50%的成本去投放廣告,大家都投放過廣告,這樣的成本差異意味著什么,意味著品牌二基本上沒有大的勝算,很容易就被品牌一打敗。

客戶多次來我們這里購買這個商品,這個就是復購率。復購效率可以非常有利于驅動品牌的營收增長,也會助力新用戶的增長,為什么,因為我們可以拿出更多的錢去做廣告了。

助力品牌增長,我們不僅僅可以通過營銷投放去實現,也可以在整個企業的中后端起建立相關的營銷機制和理念。

比如,我們的營銷活動的設計,我們在設計活動的過程中是否真正的具備服務意識,是不是純粹的去銷售東西,去誘導用戶注冊,大量的新用戶在這個過程中的體驗其實是非常不好的,我們是否真的有站在用戶的角度去優化活動的體驗;

另外在銷售的過程中,我們是帶著一種什么樣的心態去跟客戶溝通,是趕緊讓他購買,還是說先努力挖掘和傾聽下用戶的需求,看我能否真正的解決他的問題,用戶自然會買,少些套路,多些真誠。要想讓所有的人都有這方面的意識,我們的理念就很重要,比如我們說的服務即營銷,信任即增長。

不論是前端和后端,我們所有的環節,都是一個復利指標,如果都能一一做到最好,我們的增長效率就會成倍提升。

復利思維是最寶貴的增長思維之一,復利的策略其實就是關注長期、關注過程的連續性、關注過程的極致性,比如說我們是不是能做到每一季都能做到品牌二的這個復購率數據,那這就是連續性,過程的連續性非常重要。

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分享最近發生的小故事:

第一個故事,一個方案修改了15次之后為什么價格提高了60%?

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上周的時候我們做了一個方案,我說我們今天來精益求精,我們從最基礎的開始做,一個錯別字,全部檢查了之后,檢查一下所有的排版,我們能夠輸出什么樣的價值,然后檢查一下,形成了一個行為邏輯,改完之后到快11點多,我們就把價格提高了60%,提高了之后,過了兩周之后那個客戶就過來我們公司,他們幾個基于這個方案把這個價格稍微調了一下,是往好的方面調,是把價格更有利于我們的方向調,我們就是按照這個價值體系,我們原有的收入比我們之前的報價再提高了一倍。

這里面的核心邏輯是,在服務的過程中,我們能為客戶創造什么樣的短期價值,我們又能為客戶創造什么樣的長期價值?帶著這樣的問題去思考和優化方案,方案的價值呈現會完全不一樣。

第二個故事,為什么把目標從5千調整到15萬?

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這是一個同行來我們公司,他說希望我們幫助一下他,他就說他現在定了一個流量目標,就是5000,但是他的困惑是公司不給他預算,不給他資源,這個時候怎么辦?

我們首先基于他5000的目標給了他一些建議,沒有預算、沒有公司資源。對于大公司來說,5000的流量沒有意義,我希望你把目標提高到15萬,我們有這樣的資源,有這樣的機會去做到。調整的意義在于什么,我們為什么要把目標從5千調到15萬?

你把自己的壓力調的很大,我跟他梳理了下做事的邏輯,首先不要想著在一家大的公司里面會待很多年,在這個前提下你如果現在還是一個基礎的員工,這個時候你怎么做?

你要么做好,要么就不做,只有你從老板那里爭取更多的資源和預算,你才能創造更大的價值。所以建議通過激進的目標倒逼自己,然后讓公司給你一年的時間,干不成自己就走,干成了升職加薪,而且從事這個過程,即便它失敗了你獲得的成長和經驗都是不一樣的,公司也希望員工都有這樣的魄力。

第三個故事,為什么要每天早上五點起床盯賬戶?

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我認識一個朋友的公司,他們團隊很勤奮,幾乎所有的渠道負責人,每天早上5點起來開始和代理一起優化賬戶,我們說投放廣告,這個紅利已經消失了,那怎么辦呢?今年的策略就是拼效率,你一個小時迭代一次,我就半個小時迭代一次。你五點半起來,我們就五點起來。

這就是今天的分享,謝謝大家。

作者:姚金剛 來源:鳥哥筆記(niaoge8)
本文為鳥哥筆記原創發布,如需轉載,請聯系鳥哥筆記小羽毛(微信ID:ngbjxym)
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